مدرنسازی ارزیابی عملکرد کارکنان
امروزه هم کارفرماها و هم کارکنان، ارزیابی عملکرد در شرکتهایشان را مردود میدانند. پس چه کاری باید انجام داد؟
یک تجربه رایج
یک هماهنگکننده حساب در نیوجرسی، بعد از ارزیابی سالانهای که تقریباً ۱۰ دقیقه طول کشید، متوجه شد که زمان ترک آژانس روابط عمومی که یک سال در آن کار کرده، فرا رسیده است. او درخواست جلسه کرده بود چون مدیرش هیچ فرآیند رسمی ارزیابی ذکر نکرده بود و هیچگاه کار او را نقد نکرده بود. جلسه با سه مدیر ارشد برگزار شد، اما تنها سوالشان این بود که او خودش را چگونه ارزیابی میکند. درخواست او برای دریافت راهنمایی در مورد پیشرفت در آژانس نادیده گرفته شد.
او میگوید:
“من واقعاً دنبال بازخورد بودم؛ اینکه چطور میتوانم بهتر شوم و جایگاهم را تثبیت کنم، اما هیچ برنامهای برای مراحل بعدی گفته نشد. من کاملاً در تاریکی بودم.”
این داستان نمونهای نمادین از مشکلات سیستمهای ارزیابی عملکرد است. کارکنان امروز بیش از هر زمان دیگری میخواهند بدانند جایگاهشان کجاست و چگونه میتوانند مسیر شغلی خود را پیش ببرند، اما اکثر سازمانها این اطلاعات را به شکل مؤثر منتقل نمیکنند.
چالش رایج مدیریت عملکرد
یکی از اشتباهات متداول این است که ارزیابیها فقط سالانه یا دو بار در سال انجام شود و هیچ گفتوگوی شغلی معنادار دیگری در طول سال نباشد. طبق مطالعهای از ۱۰۰۰ کارمند تماموقت در آمریکا که توسط شرکت Workhuman انجام شد:
- ۴۹٪ شرکتها ارزیابی سالانه یا نیمهسالانه دارند.
- تنها ۷٪ شرکتها کارکنان را از وضعیت عملکردشان در تاریکی نگه نمیدارند.
- ۲۸٪ سازمانها ارزیابیهای فصلی انجام میدهند.
لسلی جنیگز، مدیر ارشد WTW میگوید:
“طراحی مدیریت عملکرد به سرعت اهداف و انتظارات ما پیش نمیرود.”
کارایی سیستمهای فعلی
- تنها یکچهارم شرکتها سیستم مدیریت عملکرد مؤثر دارند.
- تنها یکسوم سازمانها معتقدند کارکنانشان بهصورت عادلانه ارزیابی میشوند.
- طبق نظرسنجی Gallup، ۹۵٪ مدیران از سیستم ارزیابی سازمان خود ناراضی هستند.
این مشکل جدید نیست، اما اهمیت آن در حال افزایش است.
- نسلهای هزاره و Z به بازخورد علاقهمندند و روی توسعه مسیر شغلی تمرکز دارند.
- بازار کار فشرده، شرکتها را مجبور میکند تا راههایی برای حفظ کارکنان با عملکرد بالا بیابند.
- کمتر از ۲۰٪ کارکنان از ارزیابیهای خود انگیزه میگیرند و کارکنان دلسرد سالانه ۱.۶ تریلیون دلار به شرکتهای آمریکایی ضرر میزنند.
چالش بزرگ ارزیابیهای سنتی
- برخی کارشناسان پیشنهاد میکنند ارزیابی سالانه را کاملاً حذف کنیم و از مقیاسهای عددی یا صفتی برای رتبهبندی کارکنان استفاده نکنیم.
مارکوس باکینگهام، رئیس تحقیقات نیروی انسانی و عملکرد در ADP Research Institute میگوید:
“هر انسانی یک ارزیاب بسیار نامعتبر از دیگران است.”
دلیلش این است که افراد با پسزمینه و شخصیت خود ارزیابی میکنند، چیزی که به آن اثر ارزیابی شخصی گفته میشود. بنابراین نمرههایی که مدیران میدهند، بیشتر بازتاب خودشان است تا بازتاب واقعی عملکرد کارکنان.
او اضافه میکند:
- تعداد کمی از موقعیتها نتایج قابل اندازهگیری دارند که بتوان آنها را معیار شایستگی، استعداد یا موفقیت دانست.
- تلاش برای ارزیابی ویژگیهایی مانند «توانایی رهبری» یا «تفکر استراتژیک» تقریباً بیمعنی است.
بکینگهام انتقاد میکند که سیستمهای رتبهبندی و مقیاسهای نامناسب دادههای ضعیف تولید میکنند، و بسیاری از شرکتها به جای بهبود مهارتهای مدیران، به سیستمهای دادهای روی میآورند.
او میگوید:
“چون به مدیران آموزش داده نمیشود که چگونه این گفتگوها را انجام دهند، ما تصمیم گرفتهایم راهحل، سیستمهای رتبهبندی ضعیف باشد.”
امتیازدهی مبتنی بر داده میتواند به کارکنان آسیب بزند
چرا سیستمهای «دادهمحور» مشکلساز هستند
استفاده از داده برای ارزیابی عملکرد کارکنان امروزه محبوب شده است، زیرا شرکتها تلاش میکنند بهرهوری و کارایی را اندازهگیری کنند. با این حال، این سیستمها میتوانند بیعدالتی ایجاد کرده و مسیر شغلی برخی افراد را تحت تأثیر قرار دهند.
- مطالعهای در ژوئن ۲۰۲۲ روی تقریباً ۳۰,۰۰۰ کارمند یک خردهفروشی بزرگ آمریکای شمالی نشان داد که:
- زنان معمولاً امتیاز کلی بالاتری نسبت به مردان دریافت کردند،
- اما در بخش «پتانسیل»، زنان ۱۲٪ بیشتر احتمال داشت کمترین امتیاز را بگیرند و ۱۵٪ و ۲۸٪ کمتر احتمال داشت به امتیاز متوسط یا بالاتر دست پیدا کنند.
- همچنین زنان ۱۴٪ کمتر احتمال داشت ارتقا پیدا کنند.
- دلیل آن این است که «پتانسیل» مستقیماً قابل مشاهده نیست و امتیازدهی میتواند بسیار ذهنی و تحت تأثیر تعصب باشد.
مثال دیگر، شرکت Blizzard Entertainment است که مدیرش مجبور شد کارکنان را برای رعایت سهمیههای «رتبهبندی انبوه» پایین بیاورد. این سیستم بهطور مصنوعی درصد مشخصی از کارکنان را به دسته پایین میرساند. یک مدیر به نام Brian Birmingham حاضر نشد کارکنان را از «موفق» به «در حال توسعه» کاهش دهد و از سیاست شرکت ناراضی شد، زیرا معتقد بود این سیستم رقابت و اضطراب ایجاد میکند و روحیه تیم را تضعیف میکند.
Birmingham میگوید:
“صحبت درباره بهبود مسیر شغلی، انتظارات شغلی و مراحل پیشرفت میتواند بدون رتبهبندی هم انجام شود.”
اهمیت نتایج قابل اندازهگیری
برخی شرکتها مانند Whitebox Real Estate از سیستم رتبهبندی استفاده نمیکنند، اما از داده برای پیگیری عملکرد کارکنان بهره میبرند.
- کارکنان در ابتدای سال اهداف خود را با مدیران تعیین میکنند.
- جلسات هفتگی تیمی برای بررسی پیشرفت اهداف برگزار میشود.
- جلسات خصوصی سهماهه برای تحلیل عمیقتر اهداف و بررسی دلایل عدم تحقق آنها انجام میشود.
مزیت این سیستم:
- شفافیت و عدالت: وقتی دادههای کمی برای بررسی وجود دارد، اختلاف نظر کارکنان و مدیران راحتتر حل میشود.
- کاهش تعصب: دادهها نمیدانند چه کسی با چه کسی دوستانه است یا چه کسی ورزش میکند، پس ارزیابی منصفانهتر انجام میشود.
- ارزیابی ارزشها: کارکنان علاوه بر اهداف کمی، بر اساس ارزشهای کلیدی شرکت مانند صداقت، پشتکار و پذیرش بازخورد نیز سنجیده میشوند.
با این روش، کارکنانی که صرفاً عملکرد کمی خوب دارند اما ارزشهای سازمانی را رعایت نمیکنند، دیر یا زود شناسایی و مدیریت میشوند، و این از ضرر مالی و تضعیف فرهنگ سازمان جلوگیری میکند.
