اصلاح مدیریت استعداد: اول یک بنیاد مستحکم بسازید
در دنیای امروزی، مدیریت استعداد از اهمیت بالایی برخوردار است، اما بسیاری از سازمانها با تمرکز بیش از حد روی مسائل کماهمیت، تلاشهای خود را تضعیف میکنند. خیلی از اوقات رهبران و متخصصان منابع انسانی مستقیماً به سراغ کارهای تاکتیکی مثل ارزیابیهای پایان سال یا رتبهبندی استعدادها میروند، در حالی که اصول اساسی مدیریت استعداد که واقعاً موجب موفقیت میشود، نادیده گرفته میشود.
این رویکرد “معکوس” بیشتر بر نتایج (مثل رتبهبندیها و ارزیابیها) تأکید دارد تا بر ورودیها (مثل دادههای با کیفیت و توسعه مستمر). این اشتباه باعث بروز جانبداری، تعصب و از دست دادن فرصتها میشود.
اما وقتی که مدیریت استعداد بهدرستی انجام شود، نتایج شگرفی به همراه دارد. براساس یک نظرسنجی مککینزی در سال ۲۰۱۸، ۹۹٪ از افرادی که گفتهاند مدیریت استعداد در شرکتشان بسیار مؤثر است، اعلام کردهاند که عملکرد بهتری نسبت به رقبایشان دارند، در حالی که ۵۶٪ از سایر پاسخدهندگان چنین نظری دارند.
هدف شما از فرآیند مدیریت استعداد چیست؟
قبل از شروع هر طرح جدید در مدیریت استعداد، باید سوالات زیر را از خود بپرسید:
آیا هدف ما بیشتر جنبه تاکتیکی دارد و صرفاً به امور اداری میپردازد؟ یا تمرکز ما بر انسانهاست، بهطوری که به کارکنان اجازه میدهیم رشد کنند؟ آیا قصد داریم فقط یک رویداد سالانه برگزار کنیم یا فرآیندی را برای بهبود مستمر ایجاد کنیم؟ آیا تمرکز اصلیمان این است که کارکنان بهترین عملکرد خود را ارائه دهند و برای موفقیت آماده شوند؟
با این حال، تنها یک چهارم از شرکتها میگویند که سیستمهای مدیریت عملکردشان مؤثر است و طبق تحقیقات گالوپ، فقط ۲٪ از مدیران منابع انسانی در شرکتهای فورتون ۵۰۰ توافق دارند که فرآیند مدیریت عملکردشان کارکنان را به بهبود ترغیب میکند.
یک سیستم مدیریت استعداد مؤثر باید بهطور کامل بر ایجاد یک فرهنگ با عملکرد بالا تمرکز کند و این از اولویتبندی اصول اساسی شروع میشود:
قاعده اول: مدیریت عملکرد را در اولویت قرار دهید
دادهها فقط به اندازه فرآیندهایی که برای تولید آنها استفاده میشود و زمینهای که در آن تولید میشوند، معتبرند. آسان است که یک جلسه ۹-box در پایان سال برگزار کنیم، اما این کار بهتنهایی منجر به نتایج با کیفیت نمیشود. چیزی که واقعاً مهم است، انجام بررسیها، پیگیریها و مدیریت مستمر عملکرد در طول سال است.
قاعده دوم: اهداف، تجربه و تأثیر را در اولویت قرار دهید
باید بر اهداف، تجربه و تأثیر کارکنان تمرکز کنید. خیلی وقتها، مدیران و کارکنان بیش از حد روی رتبهبندیها تمرکز میکنند و از اهداف معنادار غافل میشوند. رتبهبندیها برای بررسی همراستایی مفید هستند، اما اهداف واقعی هستند که افراد را برای ایجاد تجربه و تأثیر مثبت در شغلشان آماده میکنند.
قاعده سوم: تمرکز بر عملکرد، نه فرد
در برنامهریزی استعداد و مدیریت عملکرد، اغلب روی کلماتی مانند “عملکرد بالا” یا “پتانسیل بالا” تمرکز میشود. اما این کار زمینهای برای بروز تعصب و از دست دادن فرصتها میشود. فرآیند باید بر سطوح بالای عملکرد، توانمندیها و تأثیر فرد در نقش خود تمرکز داشته باشد.
قاعده چهارم: گفتگوهای مداوم در طول سال
ارزیابیهای سالانه بهتنهایی برای مدیریت عملکرد کافی نیستند. بهجای آن، بر گفتگوهای مداوم بین مدیران و کارکنان تأکید کنید. این گفتگوها باعث بازخورد لحظهای و ارزشمند به کارکنان میشود و اطمینان حاصل میکند که دادههای عملکرد بر اساس مشاهدات مستمر و گفتگوهای مستند است.
قاعده پنجم: همراستایی در طول سال
یکی دیگر از اشتباهات رایج این است که همراستایی تنها در رویدادهای برنامهریزی جانشینی و مدیریت استعداد، که معمولاً در پایان سال برگزار میشوند، انجام میشود. اما رهبران باید اهداف، انتظارات عملکردی، رتبهبندیها و معیارهای جابجایی شغلی یا ارتقاء را در طول سال همراستا کنند.
چرا این رویکرد مهم است؟
زمانی که سازمانها اصول اساسی مدیریت استعداد را در اولویت قرار میدهند، یک سیستم شفاف، عادلانه و مؤثر ایجاد میکنند که منجر به:
- دادههای دقیقتر
• مشارکت بیشتر کارکنان
• تصمیمات توسعه بهتر
• عملکرد بهتر
برای رسیدن به موفقیت در مدیریت استعداد، باید نگرش خود را تغییر دهید. بهجای استفاده از رویکردهایی که صرفاً بهصورت مقطعی و بر اساس رویدادها هستند، باید فرآیندهایی مبتنی بر گفتگوهای مداوم، توسعه عادلانه و اجرای مستمر مدیریت عملکرد بسازید. این رویکرد ساده است، اما “مدیریت استعداد مبتنی بر رویداد” بیشتر شبیه یک مسکن برای مشکل است. زمان آن رسیده که در استراتژی استعداد سرمایهگذاری کنیم که کارکنان را توانمند کرده و موفقیت سازمانی را رقم بزند.
مطلب جالب و مفیدی بود
مرسی